La tecnología no es solo para las tecnológicas

El sector tecnológico es una fuerza dominante del mercado bursátil actual y representa aproximadamente el 30 % del índice S&P 500 por capitalización bursátil.¹ Aunque resulta comprensible que los inversores se sientan atraídos por las tecnologías avanzadas de estas empresas, quizá estén pasando por alto sus ventajas competitivas en ámbitos operativos convencionales, como las ventas y la distribución. Por ejemplo, en otro análisis abordamos cómo el gigante tecnológico Google supo aprovechar el poder de la distribución para dificultar la entrada al mercado de nuevos competidores. En este boletín, nos centramos en las empresas no tecnológicas y, más concretamente, en aquellas que nacieron antes de la era digital y en cómo pueden beneficiarse de la tecnología digital para adelantarse a la competencia.

L’Oréal es una empresa por todos conocida, sinónimo de productos de belleza básicos para la piel o el cabello, maquillaje o perfumería. Este gigante centenario, también reconocido por su talento para el marketing, no solo ha sobrevivido al dinamismo de la era digital, sino que ha logrado imponerse y consolidar su posición actual como líder mundial en el sector de la belleza. Su cuota de mercado a nivel global ha aumentado del 8 % que ocupaba aproximadamente a principios de la década de los 2000 hasta el 15 % que ostenta hoy, y su margen operativo ha crecido desde apenas el 10 % a casi el 20 %. Ahora bien, lo que no todo el mundo sabe es que la tecnología digital ha sido clave en su éxito.

En 2010, L’Oréal fue consciente de que se enfrentaba a una «emergencia digital» y definió su visión para convertirse en una empresa que priorizase lo digital, en una época en la que la digitalización apenas despuntaba en el sector de los productos de belleza. No es que L’Oréal estuviera precisamente a la zaga en el ámbito tecnológico, ni mucho menos: ya había desarrollado una infraestructura de TI y la había integrado en sus operaciones diarias, incluida la publicidad en línea a clientes que ya usaban Internet de forma habitual para buscar información de productos o publicar fotos en redes sociales, pero la dirección de L’Oréal vio que las nuevas tecnologías escondían un enorme potencial. Durante la siguiente década, la empresa desarrolló paulatinamente su cultura digital, integrándola en cada aspecto de su modelo de negocio. Asimismo, su estrategia digital evolucionó de forma gradual: la empresa ya no solo priorizaba lo digital, sino que se erigió en una pionera de la tecnología de la belleza o beauty tech.

Figure 1: Trayectoria digital de L’Oréal (2010-2020)²

Fuente: Información de la empresa

Los gustos, las tendencias y las preferencias de los consumidores cambian constantemente. Por eso, uno de los grandes retos históricos del sector de la belleza ha sido prever la demanda. Para poder predecirla mejor, L’Oréal ha desarrollado TrendSpotter, un sistema que recopila millones de puntos de datos relevantes en internet, como publicaciones, artículos, imágenes o clips de audio o de vídeo tanto en la web como en redes sociales. A continuación, utiliza la inteligencia artificial y el aprendizaje automático para analizar datos y extraer patrones para identificar tendencias de forma temprana, al tiempo que permite dar respuesta a tres preguntas fundamentales: «¿qué es tendencia actualmente?», «¿qué novedades hay?» y «¿qué será tendencia en el futuro?» Posteriormente, estos patrones se remiten a expertos de carne y hueso que valoran si realmente representan tendencias que puedan ser útiles para los equipos de marketing y desarrollo de productos de L’Oréal. En palabras de Charles Besson, director global de IA e información social de L’Oréal, «la idea principal es asegurarnos de detectar las tendencias futuras antes que la competencia».³ Esto adquiere mayor importancia si tenemos en cuenta que se tarda aproximadamente un año en transformar un concepto en un producto que vender en tiendas. Detectar tendencias meses antes que la competencia otorga a L’Oréal una importante ventaja. Esta información también la emplean los equipos de marketing y de inteligencia del consumidor para utilizar el contenido «adecuado» que han generado los propios consumidores y así reforzar su conexión con ellos.

TrendSpotter es tan solo una de las aplicaciones que se desarrollaron al amparo de la iniciativa Demand Sensing de L’Oréal. Gracias al amplio alcance de esta iniciativa, la empresa ha transformado su proceso de ventas y operaciones, que concilia las funciones de ventas, marketing y finanzas con la cadena de suministro. Este sistema compila los planes de demanda de los 150 países en los que opera L’Oréal y, a continuación, calcula y consolida las necesidades de suministro (desde materias primas hasta componentes de embalaje), define los planes de producción en las 40 fábricas que tiene en todo el mundo e incluso coordina el trabajo en las fábricas. Todo esto con una sola herramienta. Como se puede imaginar, los datos son cruciales para dar rienda suelta al verdadero potencial de esta avanzada herramienta, pero para que los resultados sean útiles, los datos deben ser de calidad, ya que, como se dice en el mundo de la informática, «basura que entra, basura que sale». El alcance, la escala temporal y la granularidad de las entradas de datos necesarias son muy amplios y es por ello que L’Oréal, durante al menos una década, ha invertido sin cesar en programas y plataformas de datos y no ha dejado de optimizarlos.

Por ejemplo, en una fase inicial, el sistema utilizaba únicamente datos internos e históricos. Actualmente, también incorpora datos de fuentes externas —principalmente de proveedores— a través de una plataforma en la nube (plataforma como servicio), en la que se comparten las materias primas y los componentes necesarios con la ingente base de proveedores⁴ de la empresa en tiempo real. Esta plataforma también integra datos de venta procedentes de pedidos de distribución (sell-in) y la demanda real de los consumidores (sell-out), así como de ventas directas en línea y directas al consumidor (DTC) en tiendas físicas. Si a todos estos datos les aplicamos el aprendizaje automático, los cálculos de planificación de demanda se pueden automatizar. Además, cualquier cambio en la demanda en el mercado o en la cadena de suministro se puede detectar y transmitir rápidamente para incidir en la toma de decisiones relativas a la implementación de existencias, el inventario, los aprovisionamientos y las líneas de producción en tiempo real. Las iniciativas Demand Sensing han mejorado en gran medida la precisión de la planificación de la demanda, además de reducir los tiempos de desarrollo y comercialización de productos, así como la intervención manual en el proceso (en un 50 %, aproximadamente). La fructífera gestión de su cadena de suministro también se ha apreciado fuera de la empresa. Gartner, una empresa mundial de consultoría y análisis tecnológicos, publica una clasificación anual de las mejores cadenas de suministro en el mundo. Aunque en 2012 L’Oréal ocupó el puesto 71 de esta clasificación, en 2020 logró situarse por primera vez entre las diez mejores.

La iniciativa Demand Sensing es una de las muchas que se engloban en el expansivo enfoque de la beauty tech de L’Oréal. El objetivo de esta visión es lograr que el sector de la belleza no solo se centre en los productos, sino que evolucione hacia la prestación de una heterogénea gama de servicios, como diagnósticos, experiencia de los consumidores o la personalización, entre otros muchos. Aunque en este boletín no pretendemos analizar de forma exhaustiva la beauty tech, esperamos que estos ejemplos reflejen sus beneficios actuales. Gracias a TrendSpotter, L’Oréal detecta tendencias de los consumidores y responde con rapidez y eficacia, y, aplicada a las cadenas de suministro, esta tecnología permite desarrollar unos procesos de fabricación y distribución ágiles para satisfacer la creciente volatilidad de la demanda. Además, no solo impulsa la eficiencia y la resiliencia, sino que reduce costes y acelera los lanzamientos de productos. En un sentido más amplio, esperamos que L’Oréal sirva de ejemplo de que la tecnología puede aprovecharse como una fuente de ventajas competitivas clave para algunas de las empresas no tecnológicas mejor gestionadas actualmente.

N. Yu,

29 de Febrero de 2024

1. Este dato supone infravalorar la ponderación real de las tecnológicas en la economía, ya que muchas de ellas no se enmarcan en el sector tecnológico. Es el caso de Google, que pertenece al sector de los servicios de comunicación, o de Amazon, que se cataloga dentro del sector de consumo discrecional. Como ya mencionamos en este boletín, esta es una de las razones por las que consideramos que la clasificación sectorial no es veraz ↩︎
2. https://www.imd.org/research-knowledge/supply-chain/case-studies/l-oral-the-beauty-of-supply-chain-digitalization/ ↩︎
3. https://www.digitalcommerce360.com/2022/02/24/how-loreal-uses-ai-to-stay-ahead-of-its-competition/ ↩︎
4. L’Oréal cuenta con más de 50 000 proveedores upstream y 500 000 puntos de entrega downstream. ↩︎

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