Tan Fuerte Como el Eslabón Más Débil

Imagínese el viaje de un humilde grano de café hasta su taza esta mañana. Hace al menos cuatro años, el árbol en el que creció el grano se plantó en algún lugar del eje cafetero a altitudes de entre 800 y 2200 metros. Fue cuidado y recolectado por agricultores locales, quienes posteriormente lo secaron y enviaron a cooperativas locales como esta, donde se sometió a controles de calidad y procesos de separación, descascarillado, tostado y pesaje antes de ser vendido a distribuidores mayoristas

Estos distribuidores mayoristas almacenaron el grano que hoy está bebiendo en almacenes especializados con ambiente controlado para protegerlo de las temperaturas y la humedad extremas que, de otro modo, lo habrían destruido para reenvasarlo y enviarlo posteriormente a distribuidores locales de todo el mundo. Estos distribuidores locales utilizaron sus flotas de camiones y furgonetas para transportar el café envasado hasta la cafetería, donde se convirtió en fino polvo en un molinillo de café, se cargó en un portafiltros y se infusionó con agua a 9 bares de presión y 75 °C exactos. Este proceso de obtención del café «desde el grano hasta la taza» es lo que comúnmente se conoce como «cadena de suministro». La supervisión de los riesgos inherentes a las cadenas de suministro y la exposición de sus debilidades como consecuencia de la excesiva optimización de los beneficios es el tema de este boletín.

Cuando funciona, funciona

 Tal y como hemos ilustrado antes, una cadena de suministro es la compleja combinación de operaciones de compras, gestión, logística y marketing necesaria para convertir materias primas en un producto acabado y entregarlo a un cliente final. Dicho de manera sencilla, es el proceso consistente en mover cosas y, como sucede con la informática, nadie se preocupa por él hasta que falla. Se trata además de un proceso muy particular que varía dependiendo del sector (el transporte de gas natural licuado, por ejemplo, requiere de una cadena de suministro totalmente distinta a la del transporte de zumo de naranja) y del producto (el grano al que nos referimos al principio pertenece a la variedad arábica, cuyo procesamiento requiere mucho más cuidado que la variedad robusta, que como su propio nombre indica es más resistente).

Una cadena de suministro que funciona correctamente es como una coreografía bien ejecutada. Los bailarines conocen tan bien sus pasos como los del resto de la compañía. Si cada bailarín aporta su granito de arena, la función sale a la perfección. Pero, de tan «perfectas» que llegaron a ser las cadenas de suministro, con el tiempo los altos directivos de las empresas pasaron de verlas como un factor de riesgo a una fuente de ingresos. Así, terminaron contratando a carísimos consultores con el fin de identificar lucrativos márgenes:

Rompedora de cadenas

El problema está en que, cuando optimizamos los costes y la velocidad de un sistema, necesariamente dejamos de optimizar su resiliencia. La COVID-19 puso de manifiesto esta debilidad cebándose con la fragilidad de este modelo y desencadenando un efecto dominó. Años de deslocalización de la producción a regiones donde los costes eran más bajos provocaron una grave escasez de suministros cuando estas no pudieron producir, y las cadenas de suministro se revelaron incapaces de idear mecanismos alternativos con la suficiente rapidez. Como descubrieron los fabricantes de todo tipo de productos, desde automóviles hasta camas eléctricas de hospital, las opciones disponibles se redujeron a dos: almacenar un inventario incompleto o entrar en el dilema del prisionero; es decir, pagar precios más altos para acceder a semiconductores en lugar de ceder cuota de mercado a la competencia. La concentración de la producción en lugares más baratos también resultó contraproducente, ya que fue imposible trasplantar rápidamente los largos años de conocimientos e infraestructura acumulados. Un ejemplo de esto es el caso de Vietnam, país beneficiario del aumento de los costes de producción en China cuya condición de principal fabricante de calzado y confección llevaba años gestándose. Pero si hubo algo que hizo contraproducente esta concentración de proveedores fue el confinamiento decretado por el Gobierno, que paralizó la producción en este centro industrial durante 15 semanas. La magnitud del parón fue asombrosa. Solo Nike perdió la producción de aproximadamente 150 millones de unidades, el equivalente a regalar una camiseta, unos pantalones cortos y un par de zapatillas a cada habitante de Australia y Nueva Zelanda.

Las infraestructuras de transporte también se vieron afectadas. Al principio de la pandemia, los buques descargaban sus mercancías en el Occidente, pero no regresaban en dirección este, lo que generó escasez de contenedores de transporte marítimo en las regiones de Asia donde se necesitaban. La saturación de los puertos también desempeñó un importante papel. La falta de estibadores causada por la COVID-19 en puertos de salida clave, como el de Shanghái en China, tuvo su contrapartida en puertos de entrada de equivalente importancia, como los de Hamburgo en Alemania y Long Beach en EE. UU., y provocó que Los precios del transporte marítimo se disparasen y Los buques se acumulasen a la espera de ser descargados:

Tras tensionarse al límite en un intento por sacar adelante los pedidos atrasados, la infraestructura terminó por romperse cuando el personal y los transportistas de los principales puertos se declararon en huelga en señal de protesta por las largas jornadas de trabajo, los bajos salarios, los altos costes del combustible y la obligatoriedad de las vacunas contra la COVID-19. Al verse cada nodo de la cadena sometido a presión, los que inicialmente fueron retrasos de días acabaron convirtiéndose en semanas y, más tarde, en meses. Llegado el momento, el impacto se dejó sentir en las cuentas de las empresas, ya que la debilidad de las ventas se atribuyó a la escasez de inventarios, y los márgenes acusaron las altas tarifas de transporte marítimo y las subidas de costes de las materias primas.

Del «justo a tiempo» al «por si acaso»

En cuestión de semanas, la pandemia global tiró por tierra años de eliminación de ineficiencias y optimización de las cadenas de suministro en pos de los beneficios, y obligó a reconsiderar cómo debían funcionar realmente. Muchas empresas se sorprendieron al ver que las auditorías de sus procesos logísticos revelaban un grado de resiliencia muy inferior al previsto y, ahora, se apresuran a revertir gran parte del buen trabajo que venían realizando. Las cadenas de suministro están rediseñándose para desconcentrar los centros industriales y diversificar los proveedores, los Gobiernos están ofreciendo atractivos incentivos para tentar a los sectores estratégicos clave a relocalizar la producción y las empresas están creando equipos dedicados a verificar la resiliencia de la cadena de suministro global y auditando no solo a sus propios proveedores, sino también a los subproveedores con los que estos trabajan.

Ahora que los motores del comercio internacional se recuperan y el flujo de mercancías vuelve a los niveles previos a la pandemia, es importante reflexionar sobre las lecciones que hemos aprendido acerca de los riesgos de la cadena de suministro. En primer lugar, será necesario reconsiderar las tradicionales prioridades de coste y rapidez, y equilibrarlas con la resiliencia, lo que implicará aumentar el grado de tolerancia a la «ineficiencia». Los gestores de activos tampoco pueden ignorar este problema y deben prever formas de expresar estos riesgos de la cadena de suministro en sus carteras. Si bien la forma más directa de prevenirlos sería evitar por completo las cadenas de suministro, la estrategia no resultaría práctica. Se necesita un enfoque más moderado en el que se analice la complejidad de las cadenas de suministro, el grado en el que se pueden sustituir por otros componentes, su gran poder de fijación de precios y su naturaleza de producto no core esencial para el funcionamiento del negocio, que evita que los clientes busquen alternativas. Sobre todo, será necesario que el gestor sepa distinguir cuándo los malos resultados son un reflejo de excesos temporales de cuándo indican un deterioro fundamental del negocio.

MJ Faherty,

1 de marzo de 2023

_{Para las empresas, estos beneficios parecieron ser el equivalente a una comida gratis. Sus ingresos crecieron gracias a operaciones que hacían que las mercancías llegasen adonde se necesitaban de formas más eficientes. Los márgenes mejoraron gracias al mayor grado de externalización, que dio lugar a más externalización, lo que a su vez se tradujo en un incremento adicional de los márgenes. Paralelamente, los avances en la infraestructura de transporte y las herramientas de previsión de la demanda ayudaron a las empresas a comprar menos pero con más frecuencia, lo cual redujo la necesidad de almacenar costosos inventarios y agilizó los plazos de comercialización de nuevos productos. Fue así como nació el concepto de «justo a tiempo», una metodología de gestión logística diseñada para suministrar las mercancías lo más cerca posible en el momento en que realmente se necesitan.}

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